Sledujete čtyři sta metrik. Návštěvnost, konverze, tržby, míru okamžitého opuštění, čas na stránce, stránky na relaci, typ zařízení, typ prohlížeče, operační systém, zdroj návštěvnosti, klíčové slovo, vstupní stránku, odchodovou stránku, opuštění formuláře, kliknutí na tlačítka, hloubku posouvání, zhlédnutí videí, přijetí funkcí, segment zákazníků, kohortu a tři sta osmdesát a více dalších.
Přehled ve vaší analytické platformě ukazuje všech čtyři sta. Váš tým se nemůže soustředit na nic, protože je vidět všechno.
Jeden člověk se rozhoduje podle míry konverze. Další podle návštěvnosti. Další podle tržeb. Každý optimalizuje jinou metriku.
Tým pracuje proti sobě.
Cena chybějící hierarchie KPI
Skutečný příklad: firma ničí hodnotu kvůli nesouladu metrik
Firma s měsíčními tržbami padesát tisíc nemá hierarchii KPI.
Tým návštěvnosti optimalizuje návštěvnost. Dosáhne zvýšení návštěvnosti o deset procent.
Tým konverzí optimalizuje míru konverze. Chce čistší postup v pokladně, ale vyžaduje to odstranit filtr zdroje návštěvnosti, na kterém tým návštěvnosti závisí kvůli přiřazení.
Tým tržeb chce zvýšit cenu.
Všechny tři týmy se snaží vyhrát. Optimalizují ale různé věci. Vznikají konflikty.
Tým návštěvnosti chce víc návštěvníků v jakékoli kvalitě. Tým konverzí chce kvalitnější návštěvníky, ale celkově méně. Tým tržeb chce méně návštěvníků za vyšší cenu.
Který tým vyhraje? Ten nejhlasitější. Výsledek: nejednotná strategie, nesplněné cíle tržeb, frustrované týmy.
Co se stane s hierarchií KPI
Stejná firma s hierarchií KPI: hlavní metrika jsou tržby. Všichni optimalizují tržby. Sekundární metriky jsou kvalita návštěvnosti a míra konverze. Týmy se koordinují kolem cíle tržeb.
Tým návštěvnosti získává návštěvnost za správné náklady na akvizici. Tým konverzí optimalizuje míru konverze, aniž by rozbil přiřazení. Tým tržeb zvyšuje cenu jen tehdy, pokud to neškodí objemu.
Výsledek: tržby rostou, protože všichni táhnou za jeden provaz. Firma dosáhne měsíčních tržeb padesát pět tisíc. Měsíční nárůst pět tisíc. Šedesát tisíc ročně. Vše proto, že týmy vědí, na čem záleží.
Třístupňová struktura KPI
Stupeň jedna: výsledná metrika
Jedna metrika, která představuje obchodní úspěch. Obvykle tržby nebo náhrada za tržby.
Pro firmu se SaaS: roční opakující se tržby. Pro e-shop: tržby nebo zisk. Pro tržiště: hrubá hodnota zboží. Pro poptávky: počet kvalifikovaných poptávek. Pro aplikace: denně aktivní uživatelé nebo tržby z nákupů v aplikaci. Pro obsah: zapojení uživatelé nebo vracející se návštěvníci.
Vyberte jednu metriku. Jen jednu. Je to výsledková tabule.
Stupeň dva: hnací metriky výsledku
Tři až pět metrik, které vysvětlují, proč se pohnul stupeň jedna.
Pro SaaS s ARR jako stupněm jedna: noví zákazníci (měsíčně). Odchody zákazníků (měsíčně). Průměrná hodnota zákazníka (ročně). Rozšiřující tržby na zákazníka (ročně).
Ty vysvětlují pohyb ARR. Tržby vzrostly, protože odchody klesly. Nebo protože vzrostly rozšiřující tržby. Nebo protože vzrostl počet nových zákazníků. Stupeň dva ukazuje proč.
Pro e-shop s tržbami jako stupněm jedna: objem návštěvnosti. Míra konverze. Průměrná hodnota objednávky. Procento vracejících se zákazníků.
Tržby vzrostly, protože se zlepšila míra konverze. Nebo protože vzrostla průměrná hodnota objednávky. Nebo protože vracející se zákazníci utratili víc. Stupeň dva ukazuje proč.
Stupeň tři: diagnostika
Mnoho metrik, které pomáhají diagnostikovat problémy s metrikami stupně dva.
Pokud stupeň dva ukazuje, že návštěvnost roste, ale míra konverze klesá, stupeň tři ukáže: které stránky získaly víc návštěvnosti, které stránky mají problémy s konverzí, které zdroje návštěvnosti jsou nekvalitní, která zařízení mají potíže.
Pokud stupeň dva ukazuje, že odchody vzrostly, stupeň tři ukáže: které segmenty zákazníků odešly, které funkce produktu odcházející zákazníci nepřijali, které kohorty mají nejvyšší odchody, které problémy zákaznické podpory souvisejí s odchody.
Skutečný příklad SaaS se skutečnými čísly
Pozadí firmy: SaaS s ARR pět milionů
Cíl: pět celá pět milionu. Aktuálně: pět celá jedna milionu. Jsme na devadesáti dvou celých sedmi procentech cíle. Na dobré cestě cíl nesplnit.
Stupeň dva: hnací metriky ARR
Noví zákazníci za měsíc: dvě stě. Cíl: dvě stě padesát. Získáváme zákazníky pomaleji, než je cíl.
Odchody zákazníků: tři procenta měsíčně. Cíl: dvě celá pět procenta. Odchody jsou vyšší než cíl.
Průměrná hodnota zákazníka: osm tisíc ročně. Cíl: osm tisíc. Cíl splněn.
Rozšiřující tržby na zákazníka: nula celá osm tisíce ročně. Cíl: jeden tisíc. Rozšiřování je nižší než cíl.
Diagnóza: proč cíl nesplňujeme
Hlavním důvodem je nesplněné získávání nových zákazníků. Kdybychom splnili cíl získávání, ARR by bylo pět celá čtyři milionu. Potřebujeme růst počtu nových zákazníků a k tomu buď nižší odchody, nebo vyšší rozšiřování.
Stupeň tři: diagnostika pro každou metriku stupně dva
Získávání nových zákazníků je pomalé. Stupeň tři ukazuje: obchodní tým získal tři zákazníky ze středního segmentu místo cílových pěti. Problém v obchodním trychtýři. Samoobslužný kanál přivedl sto devadesát sedm zákazníků při cíli dvě stě. Samoobslužný kanál je mírně pod cílem, ale blízko. Problém je obchodní tým. Zákazníci ze středního segmentu mají vyšší hodnotu, ale nižší objem. Měli bychom se zaměřit na to, aby obchod dosáhl cíle.
Odchody zákazníků jsou vysoké. Stupeň tři ukazuje: velcí zákazníci: jedno procento odchodů. Cíl splněn. Zákazníci ze středního segmentu: tři procenta odchodů. Nad cílem. Samoobslužní zákazníci: pět procent odchodů. Daleko nad cílem. Problém jsou samoobslužní zákazníci a střední segment. U velkých zákazníků je to v pořádku.
Rozšiřující tržby jsou nízké. Stupeň tři ukazuje: zákazníci používající funkci A: jedna celá dva tisíce rozšíření. Dobře. Zákazníci, kteří funkci A nepoužívají: nula celá jeden tisíc rozšíření. Problém. Míra přijetí funkce A: čtyřicet procent. Příliš nízká. Problém je nízké přijetí funkce. Pokud přijetí vzroste na šedesát procent, rozšíření vzroste na devět set padesát tisíc.
Doporučení na základě analýzy hierarchie
Jedna: obchodní tým uzavře další tři obchody ve středním segmentu, aby splnil cíl získávání. Dvě: udržení zákazníků ve středním segmentu zlepšit zaškolením. Odchody jsou příliš vysoké. Tři: udržení samoobslužných zákazníků zlepšit samoobslužným zážitkem. Odchody jsou velmi vysoké. Čtyři: přijetí funkcí zvýšit přijetí funkce A ze čtyřiceti na šedesát procent. To odemkne rozšiřující tržby.
Různé stupně pro různé role
Vedení dostane jen stupeň jedna
Jak se firmě daří. Tržby pět celá jedna milionu. Cíl pět celá pět milionu. Zaostáváme.
Vedení nepotřebuje vědět proč. Nepotřebuje znát návštěvnost ani míru konverze. Nezajímá ho míra odchodů. Zajímá ho jen: jsme na cestě, nebo ne.
Obchodní ředitel vidí stupeň jedna a metriky získávání
Tržby zaostávají, protože zaostává získávání zákazníků. Potřebujeme další tři obchody ve středním segmentu. Také jsou vysoké odchody ve středním a samoobslužném segmentu. Měli bychom zlepšit zaškolení.
Produktový ředitel vidí stupeň jedna a metriky přijetí funkcí
Tržby zaostávají, protože jsou vysoké odchody. Odchody způsobuje nízké přijetí funkcí. Musím zlepšit přijetí funkce A ze čtyřiceti na šedesát procent. To odemkne udržení i rozšiřování.
Vedoucí obchodu vidí metriky získávání a podrobnosti trychtýře
Potřebujeme další tři obchody. Současný trychtýř je patnáct milionů. Měli bychom uzavírat s mírou šedesát procent. To nás dostane na devět milionů, což jsou tři obchody navíc oproti současnému tempu.
Stejná hierarchie KPI. Různá úroveň podrobností pro různé role.
Jak se vyhnout zmatku v KPI a vnitřním konfliktům
Mnoho firem má protichůdná KPI. Obchod chce růst za každou cenu. Finance chtějí ziskovost. Produkt chce kvalitu.
Bez hierarchie pracují proti sobě. Obchod přivádí zákazníky se ztrátou. Finance chtějí škrtat náklady. Produkt nemůže investovat do kvality.
S hierarchií se všechna KPI skládají do jednoho hlavního KPI. Záleží na růstu i ziskovosti, ale hlavním KPI je ziskový růst tržeb, ne jen tržby nebo jen zisk. Záleží na kvalitě, ale jen pokud vede k ziskovému růstu tržeb.
Jasná hierarchie řeší konflikty. Každý ví, na kterém cíli záleží nejvíc.
Aktualizace hierarchie KPI při změně podnikání
Firma spustí novou produktovou řadu. Stupeň jedna býval tržby z hlavního produktu. Teď by to měly být celkové tržby ze všech produktů.
Firma vstoupí na nový trh. Stupeň jedna byl tržby. Teď to mohou být tržby plus podíl na trhu v novém trhu.
Firma upřednostní udržení před růstem. Stupeň jedna se změní z nových zákazníků na celoživotní hodnotu zákazníka.
Hierarchie KPI by se měla měnit se strategií podnikání. Kontrolujte ji čtvrtletně. Aktualizujte, pokud se strategie změnila.
Často kladené otázky
Co když máme více obchodních jednotek s různými cíli?
Vytvořte samostatné hierarchie pro každou obchodní jednotku. Každá jednotka má vlastní metriku stupně jedna. Firma jako celek má metriku stupně jedna, která je součtem nebo váženým průměrem metrik jednotek. Jednotky optimalizují své metriky. Firma optimalizuje celkovou metriku. Žádný konflikt. Příklad: firma se SaaS má spotřebitelský produkt a produkt pro velké firmy. Spotřebitelská jednotka má stupeň jedna: měsíční opakující se tržby od spotřebitelů. Jednotka pro velké firmy má stupeň jedna: roční opakující se tržby od velkých firem. Firma jako celek má stupeň jedna: celkové roční opakující se tržby. Jednotky optimalizují samostatně. Firma optimalizuje celek. S Tvůrcem webů WEMASY to můžete nastavit přímo na svém webu.
Jak konkrétní by měly být metriky stupně dva?
Dost konkrétní, aby vysvětlily, proč se pohnul stupeň jedna. Dost obecné, aby šly sledovat. "Míra konverze" je příliš obecná. "Míra konverze podle zařízení" je pro stupeň dva příliš podrobná. Jen "míra konverze" je správný stupeň dva. Rozpis podle zařízení je stupeň tři. Stupeň dva by měl mít tři až pět metrik, které se vejdou na jednu stranu. Stupeň tři je místo, kde jdete do konkrétních rozměrů, jako je zařízení, zdroj návštěvnosti, stránka, segment uživatelů.
Pokud máme metriku, která je někdy výsledkem a někdy hnací silou, do kterého stupně patří?
Dejte ji do stupně dva. Pravděpodobně je hnací silou něčeho většího. Celoživotní hodnota zákazníka je hnací silou tržeb. Náklady na získání zákazníka jsou hnací silou ziskovosti. Obě patří do stupně dva, i když se někdy reportují jako výsledky. Stupeň dva je prostřední stupeň. Pohání stupeň jedna a je poháněn stupněm tři.
Kolik metrik stupně dva bychom měli mít?
Tři až sedm. Méně je lépe. Pokud máte deset metrik stupně dva, nikdo si je nezapamatuje. Pokud máte tři, tým se může soustředit. Pokud to jde, zvolte tři až pět. Příklad: firma se SaaS by mohla mít deset metrik stupně dva (noví zákazníci, odchody, rozšíření, dodatečný prodej, snížení tarifů, selhání plateb, spokojenost zákazníků, tikety podpory, přijetí funkcí a další). Tým se ale nemůže soustředit na deset. Vyberte tři nejdůležitější: noví zákazníci, odchody, rozšíření. Všechno ostatní je stupeň tři.
Má mít stupeň jedna sezónní, nebo absolutní cíle?
Obojí. Absolutní cíl na rok. Sezónní cíl na čtvrtletí. Prosincový cíl je vyšší než březnový, protože prosinec je vyšší sezóna. Absolutní cíl je ale to, na co se rozpadá roční cíl. Příklad: roční cíl tržeb je jeden milion. Cíl Q4 je tři sta padesát tisíc, protože Q4 je vrcholná sezóna. Cíl Q1 je dvě stě dvacet tisíc, protože Q1 je mimo sezónu. Obojí se skládá do jednoho milionu ročně.
Jak zabránit týmům, aby optimalizovaly stupeň tři na úkor stupně jedna?
Udělejte ze stupně jedna jedinou metriku pro odměňování. Pokud je obchod odměňován za nové zákazníky, optimalizuje nové zákazníky, což je stupeň dva. Pokud je obchod odměňován za tržby, což je stupeň jedna, optimalizuje tržby. Struktura odměňování řídí chování. Pokud odměňujete snížení odchodů, ale trestáte tržby, týmy optimalizují odchody na úkor tržeb. Sladěte odměňování se stupněm jedna.