Struktura přehledu závisí na obchodním modelu.
Přehled e-shopu se zaměřuje na: návštěvnost, konverzi, průměrnou hodnotu objednávky, míru vrácení, míru opakovaných zákazníků. Protože tržby jsou funkcí těchto veličin.
Přehled SaaS se zaměřuje na: odchody, rozšiřující tržby, náklady na získání nového zákazníka, celoživotní hodnotu zákazníka, přijetí funkcí. Protože opakující se tržby jsou funkcí těchto veličin.
Přehled tržiště se zaměřuje na: počet kupujících, počet prodejců, objem transakcí, průměrnou hodnotu transakce, míru opakování kupujících, udržení prodejců. Protože GMV je funkcí těchto veličin.
Každý obchodní model má jiné hnací síly tržeb. Přehled by měl hnací síly zvýraznit.
Přehled e-shopu
Hnací síly tržeb
Návštěvnost, míra konverze, průměrná hodnota objednávky, procento opakovaných zákazníků.
Skutečný příklad
Cíl měsíčních tržeb: pět set tisíc.
Návštěvnost: padesát tisíc návštěvníků měsíčně (cíl padesát tisíc, zelená).
Míra konverze: dvě procenta (cíl dvě celá pět procenta, žlutá).
Průměrná hodnota objednávky: pět set dolarů (cíl pět set dolarů, zelená).
Míra opakovaných zákazníků: třicet procent (cíl třicet pět procent, žlutá).
Výpočet: padesát tisíc návštěvníků krát dvě procenta konverze je tisíc zákazníků krát pět set AOV je pět set tisíc tržeb. Cíl by byl padesát tisíc krát dvě celá pět procenta krát pět set krát jedna celá nula je šest set dvacet pět tisíc. Jsme na osmdesáti procentech cíle.
Problém není návštěvnost (máme jí dost). Problém je konverze (dvě oproti dvěma celým pěti procentům). Druhotný problém je míra opakování (třicet oproti třiceti pěti procentům).
Akce: zlepšit míru konverze (test tření v pokladně), zlepšit míru opakování (e-mailová kampaň pro udržení zákazníků).
Přehled SaaS
Hnací síly tržeb
Získávání nových zákazníků, míra odchodů, rozšiřující tržby, průměrná hodnota smlouvy.
Skutečný příklad
Cíl ročních opakujících se tržeb: pět milionů.
Noví zákazníci za měsíc: dvacet (cíl dvacet pět, osmdesát procent, žlutá).
Měsíční odchody: dvě procenta (cíl jedna celá pět procenta, červená).
Rozšiřující tržby na zákazníka: tisíc ročně (cíl jedna celá dva tisíce, žlutá).
Průměrná hodnota smlouvy: čtyřicet tisíc ročně (cíl čtyřicet pět tisíc, žlutá).
Výpočet: počáteční ARR čtyři celá pět milionu. Přidejte nové zákazníky: dvacet měsíčně krát čtyřicet tisíc krát dvanáct měsíců je devět celá šest milionu. Odečtěte odchody: čtyři celá pět milionu krát dvě procenta krát dvanáct měsíců je jedna celá jedna milionu ztracených. Čisté: čtyři celá pět plus devět celá šest minus jedna celá jedna je třináct milionů. Skutečnost je ale pět milionů. Něco je špatně.
Šetření: rozšiřující tržby jsou pod cílem (zákazníci nepřecházejí na vyšší tarif). Také počáteční číslo bylo špatné (skutečné počáteční ARR je tři celá pět milionu, ne čtyři celá pět). Přepočítejte: tři celá pět plus devět celá šest minus jedna celá jedna je jedenáct celá devět milionu. Pořád nad pěti miliony.
Další šetření: číslo nových zákazníků může být nadsazené. Nebo jsou rozšiřující tržby mnohem nižší. Nebo jsou odchody vyšší. Stáhněte podrobná data. Zjistíte, že odchody jsou ve skutečnosti dvě celá pět procenta, ne dvě procenta. Přepočítejte se správnými čísly. Zjistíte, že průměrná hodnota smlouvy je třicet pět tisíc, ne čtyřicet tisíc.
Po ověření jsou čísla opravena. Nový model se skutečnými čísly vychází na pět milionů, což odpovídá skutečnosti. Přehled je teď důvěryhodný.
Přehled tržiště
Hnací síly tržeb
Počet kupujících, počet prodejců, průměrná hodnota transakce, objem transakcí, míra opakování kupujících, udržení prodejců.
Skutečný příklad
Cíl měsíčního GMV: deset milionů.
Kupující: sto tisíc (cíl sto dvacet pět tisíc, osmdesát procent, žlutá).
Prodejci: pět tisíc (cíl šest tisíc, osmdesát tři procenta, žlutá).
Transakce na kupujícího za měsíc: pět (cíl šest, osmdesát tři procenta, žlutá).
Průměrná hodnota transakce: čtyři sta dolarů (cíl čtyři sta dolarů, zelená).
Míra opakování kupujících: čtyřicet procent (cíl padesát procent, žlutá).
Udržení prodejců: sedmdesát procent měsíčně (cíl osmdesát procent, červená).
Výpočet: sto tisíc kupujících krát pět transakcí je pět set tisíc transakcí krát čtyři sta dolarů je dvě stě milionů GMV. Cíl je ale deset milionů. Výpočet nesedí. Chyba v modelu nebo předpokladech.
Šetření: transakce na kupujícího mohou být za rok, ne za měsíc. Nebo je špatná průměrná hodnota transakce. Stáhněte skutečná data. Zjistíte, že transakce na kupujícího jsou ve skutečnosti nula celá pět za měsíc. Přepočítejte: sto tisíc krát nula celá pět krát čtyři sta je dvacet milionů.
Zkontrolujte výpočet GMV. Zjistíte, že GMV se počítá různě. Některé transakce probíhají přes tržiště, některé přímo u prodejce. Přehled ukazuje jen transakce přes tržiště (dvacet milionů). Přímé prodeje prodejců jsou deset milionů. Celkové GMV firmy je třicet milionů.
Upřesněte definici. Přehled ukazuje GMV tržiště. Celkové GMV firmy je třicet milionů. Rozpis: tržiště dvacet milionů, přímé deset milionů. Teď analýza dává smysl.
Hlavní problémy: počet kupujících pod cílem (je třeba marketing), počet prodejců pod cílem (je třeba získávání), míra opakování kupujících pod cílem (jsou třeba vylepšení produktu), udržení prodejců pod cílem (varovný signál, prošetřete, proč prodejci odcházejí).
Akce: zvýšit výdaje na marketing pro kupující, spustit program získávání prodejců, zlepšit produkt kvůli víc opakovaným nákupům, prošetřit základní příčiny odchodů prodejců.
Přehled agentury
Hnací síly tržeb
Počet klientů, průměrný měsíční paušál, tržby z projektů, míra vytížení, marže projektů.
Skutečný příklad
Cíl měsíčních tržeb: dvě stě tisíc.
Aktivní klienti: čtyřicet (cíl padesát, osmdesát procent, žlutá).
Průměrný měsíční paušál: tři tisíce dolarů (cíl tři tisíce pět set, osmdesát šest procent, žlutá).
Tržby z projektů: třicet tisíc měsíčně (cíl čtyřicet tisíc, sedmdesát pět procent, červená).
Míra vytížení: sedmdesát pět procent (cíl osmdesát procent, devadesát čtyři procenta, žlutá).
Marže projektů: třicet procent (cíl čtyřicet procent, sedmdesát pět procent, červená).
Výpočet: čtyřicet klientů krát tři tisíce plus třicet tisíc projektů je sto dvacet plus třicet je sto padesát tisíc. Cíl je dvě stě tisíc. Jsme na sedmdesáti pěti procentech cíle.
Problémy: příliš málo klientů (čtyřicet oproti cíli padesát). Paušál je příliš nízký (tři tisíce oproti třem a půl tisíci). Tržby z projektů jsou nízké (třicet oproti čtyřiceti tisícům). Marže projektů je nízká (třicet procent oproti cíli čtyřicet procent).
Akce: zvýšit počet klientů (obchod a marketing), zvýšit paušál u stávajících klientů (cenotvorba podle hodnoty), zvýšit objem projektů (víc projektové práce na klienta), zlepšit marži projektů (lepší vymezení zakázek, automatizace, subdodávky).
Často kladené otázky
Má být přehled ve všech odvětvích stejný, nebo upravený podle odvětví?
Upravený. Různá odvětví mají různé hnací síly tržeb. E-shop se zaměřuje na konverzi. SaaS na odchody. Tržiště na udržení prodejců. Obecný přehled nezvýrazní, na čem záleží. Základní princip je ale stejný: ukazujte metriky, které řídí tržby. Začněte šablonou odvětví a pak ji upravte pro své konkrétní podnikání. S Tvůrcem webů WEMASY to můžete nastavit přímo na svém webu.
Jak definovat metriky specifické pro náš obchodní model?
Jděte od tržeb zpětně. Tržby se rovnají hnací síla jedna krát hnací síla dvě krát hnací síla tři (zjednodušeně). U e-shopu: tržby se rovnají návštěvnost krát konverze krát AOV. U SaaS: tržby se rovnají počáteční ARR plus (noví zákazníci krát ACV) minus (odchody krát počáteční ARR). Napište rovnici. Každá složka je metrika ke sledování. Rovnice pomáhá metriky ověřit. Pokud nedokážete napsat rovnici tržeb, nerozumíte svému obchodnímu modelu.
Co když působíme ve více odvětvích (např. SaaS plus služby)?
Vytvořte samostatné přehledy pro každé odvětví. Přehled SaaS se zaměřuje na odchody a rozšiřování. Přehled služeb se zaměřuje na vytížení a marži. Na úrovni vedení je spojte (celkové tržby firmy), ale rozdělte je podle odvětví. Přehledy specifické pro odvětví vedou k rozhodnutím specifickým pro odvětví. Přehled firmy ukazuje, že obě odvětví přispívají k celkovým tržbám padesáti procenty. Obchodní přehled pro SaaS ukazuje trychtýř podle segmentů.
Jak poznáme, že je náš model tržeb špatně?
Porovnejte výpočet v přehledu se skutečnými výsledky. Přehled předpovídá, že tržby mají být X. Skutečné tržby jsou Y. Pokud je X mnohem vyšší než Y, model je špatně. Prošetřete rozdíl. Model může používat špatný výchozí bod, špatné hnací síly, špatné násobitele. Prověřte model. Příklad: model SaaS předpovídá ARR patnáct milionů. Skutečnost je pět milionů. Buď je získávání zákazníků nižší, odchody vyšší, nebo rozšiřování nižší. Stáhněte data. Zjistěte, který předpoklad je špatný.
Máme změnit strukturu přehledu, když se změní obchodní model?
Ano. Pokud firma spustí novou produktovou řadu, struktura se změní. Pokud firma přejde od prodeje produktů k předplatnému SaaS, struktura se změní. Čtvrtletně: zkontrolujte, zda přehled stále odráží současný obchodní model. Pokud ne, přepracujte ho. Změna obchodního modelu by měla spustit přepracování přehledu. Neodkládejte aktualizaci struktury přehledu, když se podnikání mění.
Jak řešit sezónní metriky, když je obchodní model sezónní?
Ukažte sezónní základ. Tržiště může mít vysoké GMV v prosinci (vánoční nákupy) a nízké v září. Prosincový cíl se liší od zářijového. Vytvořte sezónní cíle. Nebo ukažte meziroční srovnání, které sezónnost odstraní. Příklad: cíl tržeb na prosinec je pět set tisíc, na září tři sta tisíc. Meziroční srovnání stejného čtvrtletí odstraní sezónní šum.